会员弄了好几年也没有弄出来，超市的电子会员储值卡也无法使用，顾客想用都没地方用，建议服装珠宝业态的会员还是合并到超市里吧，这样对于顾客使用起来也更加方便，一个会员在整个比优特下都可以用，同时关于会员里的投诉，可单独增加服装珠宝板块。

采购分顶期货，为什么不连价签一起呢，货到店了，还得一变一变找你们给变价，这采购真好干，还有一个，清仓下架品，刚卖完，没有几天又变老品又来了，你们完呢采购，顶起也给店里分 异常下架品也分，个人建议如果，顶期，不订货的，配送大库存的，就出档期品大大方方卖吧，没办法是让你们采货瞎整了，就不能少进 看看卖的咋样，在勤订货

关于食品安全检测，建议优化，提供更方便顾客查看的方式方法，例如门店各食品电子价签附带二维码，方便顾客用手机扫码查看，部分食品，如生鲜类可直接在旁边附带纸质检测报告等方式方法，总之可以让顾客放心购买

您好董事长，在公司深耕多年心里实在难受，建议您看看现在的站队多么严重，您一双慧眼看不到所有人。心酸的是一路走来门店拓店、外出支援都是随叫随到，但凡外面开店缺人第一时间外派驻外，吃住路费全靠补贴支撑。如今不再大范围开新店、老店人员又饱和，公司核算费用、净利就从用工成本开始扣，觉得驻外薪资、租房、往返路费开销偏高，变相边缘化老员工。 这么多年加班出力、攻坚吃苦从不含糊，升职加薪从来轮不到老员工，现在开店收缩反倒成了累赘、被中高层话里话外处处嫌弃。既然公司认定现有老员工不符合现阶段用人需求，与其慢慢耗着内耗双方，不如坦诚落地协商解除。按照劳动法给到 N + 经济补偿，体面解约，公司甩掉用工负担不用看着烦心，我们拿着补偿另寻出路，双方都落个好口碑，没必要拖着变相排挤、迂回耗人。

比优特自营红烧牛肉面，委托商是一家上海的公司，被委托商（生产商）分别是哈尔滨统一和沈阳统一，按正常来说委托商不应该是比优特自己吗，这是什么原因

实体储值卡绑定会员电子卡后按照原有的规定是收回，现有技术能否实现类似于银行卡一样，电子卡和实体卡都可以使用

尊敬的领导，请问数图组是有下数图业绩吗？为啥近两个月频繁下数图，同一组货架下了数图任务，刚调整完，又下数图了！迷之操作！大批量下数图，有的由于实在繁忙没调整上逾期了几天，结果又下新数图了！真庆幸自己没调，不然干两遍！ 这数图越下越丑: 1.大的放上边，小的放下边，大小插花。 2.0.8米货架下1.2米数图，有毛病吗？ 3.下架一大堆没处理意见，不订货一大堆又画上了！ 4.次次4-5组货架子大调动，用的着吗？ 5.吊挂的画成层板，贻笑大方！ 要不行就别干，不行来门店多走走多看看熟悉熟悉商品呢？

来货破损课长不让报损，说找配送解决，结果他找了好多个，有的司机赔了，有的返回去了，可是还有很多没给解决？店长和防损看见破损还不处理，就要扣分！咋就这么费劲，究竟是配送不配合，还是我们门店课长无能？就没有明确的公司管理规定和制度吗？

请问为什么所有门店都能给哈西万达，齐齐哈尔，松北融创茂，大庆三家店调拨？而我们这几家店，就不能给别的店做调拨单？每次都要返配送转其他店，很费劲不说，还容易丢货，配送还容易不给调拨过去的门店入库！

尊敬的领导，你们好！强烈建议公司出台关于配送来货破损的管理制度及明确的条文标准。 一直以来，来货破损相关规定都是一条大框，没有明确的执行标准，沟通效率低下，互相推诿严重，严重影响比优特工作效率。 目前的工作指示是店长和防损课长明确指出：来货破损不能报损，必须联系配送解决。问题来了！怎么对接？怎么解决？流程是怎么样？时间是多久？店长就一句“我不管你咋整”，反正不能报损。 几年以来，来货破损门店课长都第一时间联系了配送课长，结果呢？配送课长很牛的，“我没时间给你查”，“这不是我们拣货整的，你找司机吧”，要不就已读不回复。找司机，司机说这防护一点不到位，不可能是我拉货整的，我装车也没问题。我卸车你也看到了，货没倒，我也没暴力拖拽，跟我没关系！那些卡板略微宽点的，车上又挤了刮了，你说是谁的问题？互相推诿，没人给解决！难道让我们找配送防损，联系车队老板赔偿吗？卸车倒了碎了，司机自己主动就赔了！没人废话！就是那些在卡板里边的纸皮箱子里，还有周转箱里的破损，都是三方司机走了以后，各课员工分货扒开才看见的。我管你谁整的，总之就是配送整的，不管是拣货码放的，还是装车运输的，总之就是你配送的，你就得给我解决，就得返回去配送，至于你们是谁赔偿，跟门店有关系吗？凭什么为难我们门店员工和课长，求爷爷告奶奶这个费劲啊！ 所以，强烈联系公司出台具体可行的相关制度: 第一，门店发现来货破损，第一时间联系配送课长。配送课长多久时间内必须回复结果？ 第二，来货破损能否无条件返回去配送，由配送自己确定谁处理，责任人是谁，怎么赔偿，还是配送怎么报损。不要让门店端遭殃。门店课长一人负责好几个课，忙的要死，门店标准还维护不过来呢，哪有时间给你们配送断官司！ 至于门店，只需要规定，发现破损怎么拍照，多久时间内必须上报配送并且返回，否则自行买单处理即可。谁能不积极处理？制度不是空话，要绝对切实可行，高效办事！ 希望领导们给予解决，谢谢！实在忍受不了了，之前都出现过，沟通费劲，也懒得看店长脸色，坏的不多都自己买单了。但是架不住总来货破损啊，整不起！尤其对于新课长，很难很难！

尊敬的领导您好： 我是百媚生一线员工，反映门店薪酬分配不合理问题。董事长原定基层员工底薪上调500元的政策未落地，门店未涨底薪，反倒接连下调提成，实际收入不升反降。 门店科长硬性从员工销售提成中抽取20%分给课长，课长已有固定薪资，日常很少参与导购、销售等一线实操工作，仅凭员工业绩拿20%分成。科长抽成接近一名一线员工提成，再叠加取消收银提成、全品类提成统一七五折核算，品牌提点下调等多重变相降薪致使多数员工月薪仅2000-3000元，薪资远低于公司超市基础岗位标准。每逢门店经营承压，亏损成本全部转嫁基层，评优、福利也多由科长管理层享有。 恳请公司实地核查薪资制度，优化提成分配规则，兑现加薪承诺。谢谢

课里面有两个员工，一个勤勤恳恳工作，一个吊儿拉当工作，一个上班累死，一个上班闲死，工资待遇一样，是不是勤勤恳恳的人可以像吊儿郎当人学了，混就完事了，反正薪资待遇一样

大盘扣十分，配送不来货员工能控制吗，丢失商品员工能控制吗，最辛苦，最操心，扣的最多

尊敬的董事长、各位领导： 您好我是百媚生一线员工，就薪资不合理问题如实反映。 此前公司承诺基层员工底薪上调500元，本店未落实底薪加薪，反倒连续三月下调提成，现提点低于四年前。近年通过三项举措变相降薪： 1. 取消收银提成，直接减少固定收入； 2. 所有商品提成统一七五折结算，以旧制度出错为由擅自改规； 3. 销售提成扣除20%分给课长，课长已有固定薪资，凭空瓜分一线劳动报酬，每月增收千元以上。 门店经营承压便压缩员工薪酬，不从管理端整改；课长极少一线销售，却独占评优、福利与提成，业绩压力全由销售人员承担。目前多数员工月薪2000-3000元，较往年降薪超2000，薪资远低于公司超市基础岗3600元标准。 恳请总部领导实地核查，重新核定薪酬制度，兑现加薪政策，平衡员工收入。恳请领导给予解决谢谢 百媚生一线员工 望领导给予解决谢谢

数图的领导，那个数图能不能好好规划一下呀，下为了完成任务而工作，能不能用点心，干个活就像干活的样，干的板正的，怎么数图也糊弄呀 有这几个情况，刚调完数图，超不过3天，下架清仓了，导致员工重新拉面改层面深 第二个问题，下数图的时候就有下架清仓品在数图里 第三，新品不在数图里，员工自己找都放安排 第四不经营也在数图里 第五数图下来没更改层面深，员工调完数图自己手动改层面深 第六大小包装分不配不匀称，数图整完霸丑霸丑的，怎么能让顾客看着有购买欲望