8月8号下午我亲属带孩子去比优特买东西 平板不小心落到车里 在出口找了半天 后来去客服台 一个超市保安调监控找到的平板被其他人捡走啦 我亲属跟我说保安很专业说话还客气 又是去商场调监控又是去超市调监控 真的把用心服务顾客做到了极致 全程都是客客气气的一点没有不耐烦 都说鹤岗比优特看时代真的服务没的说 后来报警警察帮取回了平板 超市店长麻烦替我亲属好好感谢这个保安真的很专业 时代广场服务真的很棒，

尊敬的集团董事长、各位领导： 在7月6日集团直播早会上，董事长深情寄语全体员工：比优特扎根鹤岗、源自鹤岗，家乡举办重大喜事，我们理应带头拥护、全力支持。2026比优特鹤岗半程马拉松由集团独家冠名，这是属于全体比优特人的高光时刻，是企业回馈故土、彰显品牌担当的重要名片。同时董事长宣布，赛事面向全体内部员工开放专属权益：报名费全额免除、参赛期间计入正常出勤，这独一份的暖心福利，让每一位比优特人倍感荣光，无论是鹤岗本地在岗职工，还是跨城市、跨区域的外埠门店员工，都怀着强烈的归属感与荣誉感主动报名，渴望身披比优特标识奔跑在家乡的赛道，同时展现比优特一线员工的精神风貌。 然而当前出现了难以调和的现实矛盾：赛事规定8月15日必须本人抵达鹤岗现场领取参赛物资包，逾期未领取即自动取消参赛资格；同日，为保障全集团生鲜品类经营数据精准、库存管控严谨、损耗核算落地，生鲜部门固定安排8月15日闭店后进行月中盘点。活动与工作硬性撞期，直接给奋战在一线的生鲜员工造成双重困境，既打消员工积极性，也埋下多重隐患： 第一，外市、外区县门店生鲜在岗员工，直接被硬性剥夺参赛资格。生鲜是门店核心流量营收板块，盘点属于课内全员在岗闭环工作，任何人无法临时离岗、异地奔赴鹤岗领取参赛包。很多外地生鲜同事，平日长期守着早出晚归的排班，节假日轮班在岗，一年之中几乎没有专属的放松、运动、集体活动机会。本次集团冠名马拉松，是大家期盼已久的精神寄托，满心期待参与企业荣誉活动，却因盘点工作彻底无缘参赛，极大挫伤基层员工的凝聚力与幸福感，与董事长号召的积极支持家乡赛事、增强团队向心力的初衷相悖。 第二，鹤岗市内门店生鲜参赛员工，将面临高强度透支，存在极高运动安全风险。生鲜盘点工作量大，需要逐一对蔬果、肉品、水产、冷链货品逐一清点对账、处理破损烂次商品、深度清理卖场卫生，往往要加班至深夜才能结束工作。员工身体劳累、睡眠缺失的状态下，次日就要完成21公里半程马拉松长距离奔跑，极易出现心率超标、体力透支、肌肉拉伤、心血管负荷过载等健康问题。一旦发生意外，不仅损害员工身体健康，也会给企业带来不必要的安全责任风险，违背企业关爱员工、保障员工身心健康的管理初心。 一线员工是集团直面顾客、创造营收的前沿阵地，基层员工日复一日重复繁重琐碎的劳作，工作压力大、私人生活调剂空间狭小。相较于次数有限的集体团建，本次集团独家冠名的马拉松赛事，是大家自发向往、发自内心珍视的一次集体盛会。大家愿意以选手身份，成为比优特行走的形象宣传员，用活力传递企业正能量。 为此，我们郑重向集团领导提出恳请：综合考量赛事规则的不可更改性、生鲜盘点工作的可灵活调整空间，统筹协调本次月中生鲜盘点的时间节点，错开8月15日参赛包领取时段。既可以让跨市、跨区域生鲜员工顺利拿到参赛资格，圆梦本次家乡马拉松；也能让本地参赛同事充分休息、以饱满健康的状态安全完赛，真正把董事长关爱家乡、体恤员工、凝聚人心的指示落到实处。 全体生鲜员工由衷感恩集团给予的各项人文关怀与发展平台，我们始终以身为比优特一员为荣，必将以更饱满的热情投入经营工作。恳请领导予以审阅批示。 汇报人：比优特生鲜部门基层员工 2026年8月11日9

星价比系列卫生纸卷纸的包装提手建议优化改进，去掉原包装两个圆的那种设计，改为可以直接提走，类似于米面油那种提手，这样顾客即使坐车或者走着回家拿起来都更方便一些。

完成了第一天的盘点，盘点完已经12点多了，回到家根本睡不着失眠，明天还要早起上早班，这样的精神状态明天还要这么晚下班然后继续失眠继续上早班。今天的盘点心得，盘点到最后有的人知道自己错的多了心态都崩溃了（也是着急回家好多人还要上早班），正常盘点完需要从头到尾再看一遍，心态崩了的同事也不看了，都是一遍过。公司的出发点是好的，为了让大家有责任心提升盘点准确率，心里想着我必须好好盘点，多复盘几遍再提交，把错误降到“零”公司员工这么多会不会有心态崩的直接摆烂的，这些人又把准确率拉低了，第一天已经错那么多了，接下来还会认认真真的盘点吗？这里打一个大大的问号。这样餐补扣了一半（一年不只这一次盘点），日后在其他工作上会不会也不用心，（反正我一个月就那么点餐补随便扣吧！）一个月600也许他还会上点心，300了他还会这么在乎吗？半个小时前盘点失误名单已经下来了，错的人比我想象的多，10笔以上3个人，一共错了160多笔，（我盘错了一笔）

您好，反馈一下电商部储备主管 在岗期间的不称职问题： 1. 工作推诿： 多次将本应由其负责的售后客诉下压至客服，导致客诉积压、平台介入率上升；在对接平台售后政策（如退款时效、品质退款判定等）时，该储备主管表现出一定的生疏感。有时给出的处理意见与平台规则存在偏差，导致在执行时需要进行二次修正，一定程度上影响了售后指标的稳定性和团队的工作效率。 2. 管理能力有限： 缺乏基本售后处理能力，对赔付标准把控混乱，遇到难题他给不出解决方案，只会施压让拣单员‘搞定’；犯了错他不教方法，只会问责。且常对于日常排班管理不当，员工反馈强制小时工上大班并且给不配合小时工穿小鞋； 3. 作风不正： 个人不当言行和作风问题已造成负面影响，有违管理干部职业操守。由于其个人作风问题，该主管在团队中已基本丧失管理威信。员工对其指令持怀疑态度，配合度极低。这种“德不配位”的现状，使得管理措施难以落地，团队凝聚力降至冰点。

建议公司做一下人员对比，今年理货员加上导购员人数，和去年理货员加上导购员人数，看看各课少了多少人，在看看现在员工工作量有多大，同期导购员多，最起码要求导购员上货吧，每个人每天上多少，现在哪，课里都没有导购员了，门店上货这个活也扔掉不用导购员干了，这个上货的活全都给到了补货小时工，去年导购员补的那些货今年没人补了，门店还要控制小时工的钱，同期导购员补的那些货今年咋整，让理货员接过来补？

尊敬的领导们好，现在课内最大的问题就是人员不够，店长不管不问，反馈了也没用，最近又要盘点了，现在的员工维持卖场基本营运标准都费劲，监控拍照了不光要扣分，最难受的是还要挨骂，店长骂课长，完了课长骂员工，马上盘点了，这盘点准备工作咋整，别说打包了，整理排面都费劲，加班干？公司让吗？不加班盘点准备工作做不好又是问题，这大盘扣分又是餐补又是福利的，太难了

您好，电商电话的问题上过N次答疑了吧，就是解决不了，就是官方回复，接一带二照顾三，客服专业，就是这一套，能不能换角度考虑一下来店顾客，线上顾客来电话几分钟，其他顾客等半天，怨气在道得，总说联系其他人来帮忙怎么联系？这边接电话那边回答别的顾客问题，现在本来天就热顾客就燥，你要是说能让电商整明白的，一天一个2个的电话也行，现在一天得10个20个的电话这还是一个班次，顾客打一遍电话解决不了，在打，顾客不情绪激动吗，现场顾客等的也心烦，挺热的也激动，引起服务投诉，顾客不满，总说按售后执行标准处理，哪有时间合适啊，那电话都赶上闹铃了，就是电商专线，我们的目的都是为了服务好顾客，现在的结果是线上线下顾客都不满意，电商电话客服员一问三不知，谁给她打电话了什么没有了，谁知道啊，我们愿意配合所有工作，但是电商出错率还高，还控制不了，电话不配，线上顾客骂，线上顾客骂完现场顾客骂，线上线下顾客体验感都不好，我们希望公司越来越好，谢谢

建议公司把员工每个月两天休息取消吧，给的制度挺好，实现不了，13课就两个员工，一个休息，另一个就要加班在这上大班，累的要命，13课动销快，公司还不给人，档期倒堆，消防检查，一个人倒地堆根本干不动，咱就说让协作来加班不，两个人8-5倒班，不加班一天连面都见不到，加班了公司又不让，领导们回复不要让找店长反馈解决了，店长才不管这事哪，有没有人和店长一毛钱关系都没有，店长关注的是费用，就是公司给上，到店长那都得卡一下

不要总是口口声声说干掉课长、店长这类管理人员。这些干部都是董事长投入大量时间与资源重点培养出来的，干掉店长课长咱公司前期的培养成本不就付诸东流了吗。而且咱公司内部人际关系及其复杂，贸然调整极易造成情绪恐慌，引发大范围的人心浮动，进而影响公司集团美誉度。不如干掉我们这些基层老理货员。既节省了10年员工的福利，还能节约15年20年的旅游福利这一下能节省多少成本啊。只要协商的经济补偿方案合理到位，落实好赔偿条件，我们绝大多数基层员工在拿到公允补偿后，都能够体面离职，不会产生过多纠纷与拉扯。公司同步补充招录年轻人员，年轻人员精力充沛、执行力强，接受新流程新制度速度快，踏实履职完全可以胜任理货员这个“简单”的岗位工作。干掉员工后还能看到到底是不是课长与店长能力不行，两全其美多好啊。正好储备副总裁在鹤岗履职，还能跳过繁复的环节，减少内部层层批复，推动人员迭代工作高效落地执行。 多好！还有尽快啊！等不及了！

前段时间在门店导购员没下去的时候下发了保质期管理制度，员工和导购员都承担检查保质期，之前10几组责任区，现在导购员下去了，责任区增加到30几组了，说干不过来没用，课长就一句话，没人，解决不了，公司统计过门店各课人员吗？之前导购人员没下去的时候多少人，现在课内人员多少人，门店第一责任人店长了解课内人员情况吗？

1.有没有感同身受的休息，不能好好休息，各种电话各种咨询，各种会议 2.建议给排固定休息吧

课里的导购员都下去了，正式员工人数占比大概只能达到导购员人数的30%吧，公司算没算一个课现在有几个人干活，之前导购员没下去的时候几个人干活，前几个月导购员都在的时候，拿16百货课举例，之前导购员人数差不多10几个人，小店也得5-6个人吧，现在就剩一个理货员，人减少了，营运标准没变，工作内容没变，人事部不关注门店人员变化吗？小时工不给上，活还得干出来，加班不让，监控每天还拍照，公司研究研究让店长下沉到门店课内干几天员工哪，了解了解员工的日常工作。不是在办公室分析员工每天都在干什么

比优特现状是一帮不在门店实操、不跟进卖场干活的人，坐在办公室里制定现场执行规定，很多规定脱离实际运营现状，比如大盘的追责规范，制定这规则的人一定是不去参与大盘的，这真是事不关己高高挂起呀；譬如运营系统削价的打印，打印设备的战力掉线有多少人被梗住了，只能重新做单。管理层只盯着纸面标准，没有考虑一线人员真实作业压力，看似解决了一个问题，实际上给卖场的员工增加了一个麻烦。制度不是用来约束干活的人，而是服务于现场运营，如果规则只追求形式好看，实操落地只会加重一线工作负担，反而降低效率，久之便会产生抵触情绪。希望制定的制度，能结合真实工况定标准，多是便于工作，而不是限制柔韧性，谢谢！

领导好。现在生鲜检查烂次是防损的责任了吗，防损挑烂次一挑一车，生鲜课长还气质昂扬的说你们防损只有检查权没有处罚权，防损控制损耗没毛病，但是也不是把我们当主责任。生鲜一出问题张嘴就说防损呢防损呢，别有事，一有事就防损呢防损呢，防损又不是门店一把手，生鲜这制度优化的防损检查烂次不处罚，但是试问一下除了防损检查烂次谁还一天三遍每个平台的挑烂次